Mercado

“A Coca-Cola não tem uma concorrência forte”

20/03/2017 - 10:06, Business, featured

O responsável da multinacional, Artur Miranda, para sete países africanos fala dos desafios da companhia no continente na sequência do negócio, em Dezembro último, com a gigante InBev.

Por César Silveira e Líria Jerusa | Fotografia Carlos Muyenga

Depois de ter sido nomeado para country manager da Coca-Cola para a África Subsariana em 2015, recebeu, agora, um outro desafio. Do que se trata?

Em 2015, fui promovido para director-geral da companhia para a África Subsariana, que incluía, além de Angola, mais quatro países, no caso, Namíbia, Lesoto, Botsuana e Suazilândia. Passado alguns anos, tive a oportunidade de expandir para sete países, mas com a sede a continuar em Joanesburgo, onde estou desde 2014. A empresa está com novos desafios para esta região e decidiu entregar a alguém com alguma experiência, e escolheram-me também porque venho de um dos mercados mais difíceis de todos onde a companhia opera. Angola é considerado dos mais difíceis pela companhia, superado apenas pela Nigéria, mas no caso excluímos Somália e os Congos. Portanto, nesta altura, tenho uma região maior para gerir tanto em termos de peso como em volume e também em vendas. Toda esta movimentação coincidiu com a decisão da companhia de criar o maior CCBA que o é chamado Coca-Cola Bottling em África, que ocupará cerca de 10 países.

Tratando-se de bottling, não é um investimento directo da companhia, pois até aonde sei vocês fazem franchising?

Este terá uma participação directa da Coca-Cola. É um bottling que ocupará grande parte da minha região, daí a preocupação da companhia em ter alguém com muita experiência. Nós, por norma, franchisamos os produtos.

Vendemos as formulas às bottlings que fazem o engarrafamento e a distribuição, e nós somos responsável pelo marketing. No caso de Angola, temos relações com o Grupo Castel, com o qual temos relações em mais de 11 países de África, expandimos agora também para o Malawi e, quem sabe?, no futuro pode haver mais sinergias entre os dois grupos.

Sobretudo agora com o negócio entre a Coca-Cola e InBev?

Agora está tudo aberto com esta reestruturação. Não sei se sabe o que aconteceu com a SABMiller, com a sua aquisição pela InBev.

Nós estamos no meio deste processo todo porque nós criámos este Bottling com a SABMiller (o objectivo é atender a África do Sul e todos os países de fora da África Austral e Central). Agora somos apanhados de surpresa com aquisição da SABMiller pela InBev.

Ou seja, a InBev adquiriu a SABMiller, que tinha 51% deste novo mega Bottling. Temos aqui um tema.

A InBev é uma empresa com uma cultura diferente, são capitalistas no verdadeiro sentido, compram e destroem empresas para gerar valor. Estão focados unicamente nos benefícios dos accionistas, destroem empregos e tudo o que for possível para a empresa dar lucro, trabalham com esta filosofia.

Mas isso é bom para os negócios?

Eles têm sido eficazes, mas do ponto de vista social e ético deixam muito a desejar. Basta ver o que fizeram com a SABMiller, partiram aos bocados e venderam os negócios todos na Europa e só mantiveram o que lhes interessava.

Aqui em África ficaram com quase tudo porque queriam entrar no continente e automaticamente tornaram-se donos da quota da SABMiller no nosso Bottling, e nós fomos obrigados a fazer uma aquisição desta quota. O processo já está acordado para adquirirmos os 51% deles e fica resolvido neste ano. Ficará na Coca-Cola mesmo, que é uma coisa rara no accionista maioritário do próprio bottling, mas é uma situação temporária para tomar controlo, e a seguir vamos vender a um dos nossos bottling-âncoras.

Que pode representar para a indústria de bebidas esta relação entre os dois gigantes?

Este é um bom exemplo para teres background do porquê de esta indústria estar a morrer. Por um lado, a expansão das cervejeiras e consolidação de uma grande empresa como a InBev, que é agora a número um do mundo com a aquisição da SABMiller, e tens, por outro lado, a Coca-Cola a consolidar os seus bottlings e operações para criar bottlings maiores para cobrir maiores regiões, criar sinergias e gerar mais valores nestes países. Isto vai levar, esperamos nós, a operações mais lineares, mais estreitas, mais rápidas e a crescer, criando mais oportunidades e a introduzir novas categoria de produtos que, no passado, por exemplo, não estávamos a introduzir em África.

A Coca-Cola tem mais de trezentas marcas a nível mundial, entre refrigerantes, sumos normais e de alta qualidade; produtos de valores acrescentados como leites, iogurtes, águas e muitos mais.

No nosso portefólio temos desde o sumo de 1% concentrado ao sumo de 100% de maior qualidade, águas com vitaminas e outros valores acrescentados. Temos um portefólio brutal e que em África ainda não estamos a fazer uso porque requer evolução e capacidade técnica. Ao criar este mega bottling, criamos também capacidade financeira para investir.

Quem são os outros parceiros da Coca-Cola neste mega bottling?

Iniciou com a SABMiller e a Sabco, que era um outro Bottling da Coca-Cola, e ainda a Coca-Cola Xanduca, outro Bottling sul-africano, além da Coca-Cola Company.

Com a saída da SABMiller, temos a possibilidade de vender esta participação a outra bottling tanto da África do Sul, onde está situado este mega bottling,ou outro que temos a nível mundial. Temos vários possíveis com dimensão e capacidade para adquirir esta quota. A sede está na África do Sul, mas coordena 18 países desde aí para cima e para os lados.

Que impacto este projecto terá em mercados como Angola?

Ao criarmos este mega bottling,estamos a criar várias sinergias.

Que pode haver de alterações?

Um grupo como a Castel poderá ter oportunidades no futuro de se expandir para fora de Angola como parceiro da Coca-Cola, o que seria interessante, porque não deixa de ser uma empresa local a tornar-se parceiro de uma multinacional porque, se olharmos bem para o Grupo Castel, basicamente opera em Angola. Uma expansão seria interessante porque traria novas sinergias. Imaginemos o hipotético cenário de virem a ser os futuros parceiros da CCBA a trazer novos recursos para o grupo, o que implicaria a expansão do próprio em Angola para outras áreas.

Poderia entrar em outras áreas como as dos sumos e de produtos de valor acrescentado. Neste momento, em Angola, estamos focados nos produtos Coca-Cola, Fanta, Sprite e Schweppes, e gostaríamos de abrir portas para introduzir outros produtos.

Disse que o mercado angolano continua a ser visto como o mais difícil de África. Quais são as principais dificuldades?

Angola continua a ser um dos melhores mercados, com maior potencial, mas precisa de melhorar alguns aspectos. Para nós, Coca-Cola, estava tudo a correr muito bem até 2014, estávamos, inclusive, para instalar uma linha de produção a quente para fazermos sumos, águas, chás, águas e iogurtes com valor acrescentado, vitaminados e com maior qualidade nutritiva. Em 2015, com a crise do petróleo, tivemos de interromper o processo devido a dificuldade de acesso às divisas. Temos tido muitas dificuldades para importar as matérias-primas. Levámos esta preocupação ao Governo, que mostrou boa vontade em ajudar-nos. Mas não tem sido suficiente para convencer os investidores destas grandes empresas que estão fora do País no sentido de continuarem a aumentar o investimento, ou seja, para pôr mais dólares num país de onde depois tenho de dificuldades de tirar dólares suficientes para suportar as operações.

Mas este é um problema conjuntural, afecta outras economias e internamente outras empresas?

O País precisa de abrir-se mais para o mercado mundial. É um dos problemas nós estarmos muito fechados quando outros mercados ao redor do nosso estão mais acessíveis. Para dar um exemplo, uma Namíbia com 2 milhões de habitantes vende quase tanta Coca-Cola como Angola com 24 milhões. Tem muito mais ofertas em produtos, na Namíbia encontras sumos, águas e outras ofertas porque o investidor não vê problemas em investir, sentem-se mais seguros. Sentem uma dinâmica na economia, nos agentes económicos, que não existe em Angola. O governo namibiano não é perfeito, mas é transparente e não altera os objectivos porque muda um ministro. Tudo isto dá uma confiança aos investidores brutal.

Mas a situação actual é suficiente para acabar com todo um histórico de confiança da Coca-Cola?

Nós tivemos azar com esta situação que vivemos agora. Estávamos a ganhar este impulso, estávamos a melhorar muito e deparámo-nos com esta situação. Concordamos que era necessário tomarem-se medidas, mas é preciso ter uma atenção especial para com as empresas que realmente empregam e geram valores.
Temos tido alguma ajuda, mas não tem sido tão rápida como desejamos e como os negócios exigem. Há muitas empresas que não têm a história que temos com Angola, porque nós estamos desde o princípio, investimos ainda em tempo de guerra, e acredito que esta situação tem contribuído na ajuda de que beneficiamos.

Devo reconhecer que muitas empresas, inclusive de grande valor, têm tido mais dificuldades.

Conhece muitos casos de empresas que gostariam de estar no lugar da Coca-Cola?

No ano passado estive numa delegação empresarial de que faziam parte empresas que já estão no País, como é o caso da Nestlé e outras que pretendiam entrar no sector agrícola e de produção de químicos. Reunimos no Ministério das Finanças, realizámos algumas visitas a zonas industriais, e muitos empresários manifestaram interesse em investir, mas as respostas às perguntas-chave dos investidores foram pouco convincentes.

Queriam saber, por exemplo, das condições de investimento e que segurança teriam para repatriar os fundos quando iniciassem as respectivas operações. Muitos destes investidores apostaram nos países aqui à volta como é o caso da Namíbia e África do Sul, que têm recebido imensos investimentos, assim como o Quénia, Etiópia, Gana e até Moçambique. Muitos destes países também estão a enfrentar dificuldades, mas têm sido mais flexíveis. O Botsuana e o Ruanda também têm beneficiado muitos destes investimentos como resultado das respectivas políticas e da credibilidade que têm junto dos investidores. Todas as empresas querem investir no Ruanda porque o governo conseguiu criar políticas que dão credibilidade.

Enquanto angolano na mais alta estrutura da companhia em África, qual tem sido o seu argumento no sentido de incentivar a empresa a acreditar no País?

Boa pergunta. O que noto, sempre que apresento a possibilidade de Angola, é que as questões são sempre as mesmas. Começam logo “Eh, pá! Isso não funciona bem, não há transparência nem segurança de investimento.” Tento defender a minha dama, mesmo reconhecendo as dificuldades existentes.

É meu papel como angolano, mas não é fácil, porque também não posso mentir ao ponto de perder a confiança que o investidor tem em mim. É esta dificuldade que tenho tido para trazer mais investimentos para o País. Mas Angola continua no mapa dos investidores, querem investir, mas precisam de um pouco de mais garantias.

Nos últimos dois anos ou cinco, quanto é que a Coca-Cola investiu aqui no nosso mercado angolano?

Vou dar um plano maior. Nós começámos a fábrica da Funda primeiramente com uma linha, e actualmente temos mais de sete linhas só de refrigerantes.

Passámos de uma para mais de nove linhas de enchimento. Cada linha tem um custo de investimento de cerca de 10 milhões USD, mas se incluirmos o custo todo de instalação estaremos a falar de cerca de 15 milhões USD por linha. Passámos de quatro linhas desde 2009, quando eu entrei, para mais de nove em 2016.

Se fizer as contas, terá mais ou menos o valor do investimento que fizemos. Aumentámos o número de postos de trabalho.

Até 2014 foi sempre a crescer, infelizmente em 2015 parámos.

Nós, hoje em dia, teríamos aumentado a nossa força de trabalho em 20% ou 30% e teríamos investido em mais de três linhas entre 2015 e 2016 se não fosse esta situação.

E como está a Coca-Cola face à concorrência nos diversos países do continente?

Em Angola não temos uma concorrência digna, a não ser a Refriango. Nos outros países, temos quota de mercado em cerca de 80%. Não há praticamente uma concorrência forte, são pequenas empresas de marcas próprias feitas de supermercados que oferecem alguma concorrência e que têm uma representatividade de cerca de 5% a 10 % do mercado. A Pepsi só tem concorrência na África do Sul, que tem uma quota de mercado de cerca de 10%, e na Zâmbia, que tem cerca de 20%, e nos outros países abaixo de 10%.

Em Angola disse que a Refriango é a única digna de nome?

Em termos de mercado, a Refriango é a única, porque eles têm um portefólio alargado de bebidas que não é só a gasosa, e nós só temos a gasosa. Eles têm também os sumos, águas, e tudo junto acabam por ser maiores que nós em termos de vendas. Se separar, nós somos líderes no mercado de refrigerantes, e a Refriango, os segundos, mas juntado eles tornam-se a maior empresa de Angola em bebidas.

Em termos de quota em refrigerantes, qual é a vossa quota?

66% segundo os dados de 2016 neste momento.

Ainda é uma boa quota, ou já preocupa?

Não crescemos. Nós viemos de 56% em 2009, quando eu peguei no negócio. Crescemos cerca de 10% na crise, e a Refriango ainda decresceu mais na crise, porque a nossa marca é mais forte. Eles ainda tiveram de aumentar os preços e, quando os preços da Refriango estão muito perto da Coca-Cola, as pessoas optam por comprar os produtos da Coca-Cola porque têm prestígio mundial.

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