Mercado

Raul Motta: “A tecnologia tem de ser um investimento que gera resultados”

07/08/2017 - 08:31, featured, Tecnologia

O CEO da Velonet Teleinformática e director administrativo-financeiro da
Associação de Empresários e Executivos em Angola defende que tecnologia
deve trazer redução de custos e aumento de produtividade nas empresas.

Por Aylton Melo | Fotografia Njoi Fontes 

Qual é a história, em síntese, da sua presença em Angola?

No início estava eu e mais dois profissionais. Tinha um provedor na Baía, no Brasil, que vendi a uns americanos, e fui implantar outra empresa na América Latina. Depois disso, fui convidado por empresários angolanos para montar um operador de telecomunicações em 2003, mas a licença não saiu.
Enquanto esperava pela licença, fiquei dois anos a planear e a fazer o estudo de viabilidade. Sugeri aos investidores que fizéssemos outros serviços, principalmente a banca.

Na época, os bancos tinham muitos problemas de sistema. Decidimos então criar uma solução eficiente para resolver este problema.

Também já demos consultoria à Startel, ACS, TV Cabo, BIC, BAI, SOL. A Velonet doa, hoje, horas para a associação angolana de provedores (AAPSI), para cuidar do tráfego interno de Angola. A última versão do XP que instalámos já está há quase três anos sem dar problemas.

Mas porque entendem que devem doar horas, quando poderiam tirar rendibilidade?

Acontece que assim, além de estar a fazer uma acção social, levando conhecimento gratuitamente, estou a resolver o problema dos meus clientes da banca. O internet banking do meu cliente fica mais rápido. Uma coisa está ligada à outra. Hoje, o tráfego de internet banking é feito internamente, inclusive o Google Cache. É a nossa contribuição para o País. A Velonet não quer só ganhar dinheiro.

A Velonet foi uma das primeiras empresas de IT a garantir a fiabilidade das comunicações na banca, contribuindo para a redução das quebras de sinal.

Como evoluiu essa situação?

Os problemas de comunicação da banca angolana tiveram duas fases. A primeira teve que ver com a disponibilidade de sinal nas agências. Era preciso melhorar a disponibilidade de comunicação para atender os clientes, sem quebras. A segunda fase foi colocar as redundâncias nos balcões.
Conseguimos convencer os empresários bancários de que as agências com mais movimentos teriam de ter investimento maior em comunicações, instalando uma redundância, porque garantia que não houvesse quebras. Chamámos a Cisco Systems, que é a maior do mundo em IT e redes, para desenhar e instalar a rede, fizemos os ensaios necessários e vimos que produtos funcionavam melhor em Angola.

Que instituições financeiras ou não-financeiras contrataram os vossos serviços?

Participámos na reestruturação do BAI e, recentemente, fizemos consultoria para o projecto da nova sede do banco. Fizemos ainda a montagem, juntamente com a Nova Base. O Candando contratou a Cisco Systems para implementar a estrutura de IT, e nós participámos na adaptação do sistema à realidade local. Fizemos também a restruturação das comunicações do Banco Sol em 2006. Eles tinham na época 68% de disponibilidade de atendimento ao cliente. Foi um desafio, porque só pagariam o projecto se gerássemos um aumento do tempo de disponibilidade das agências em 85%, mas conseguimos aumentar para 92%.

Porque não se consegue chegar a 100% de disponibilidade?

Aqui havia um truque dos gerentes das agências. Os balcões têm de estar abertos ao público até às 15 horas. Então, todos os que entrassem até essa hora teriam de ser atendidos. Mas perceberam que, se deixam entrar todos, só sairiam às 18 horas. Então diziam aos seguranças do balcão que o banco estava sem sistema às 14 horas, para poderem sair mais cedo.

Constatei isso pessoalmente. Isto impactava na performance que estávamos a medir para o tempo de disponibilidade da agência para os clientes.

Houve uma natural evolução tecnológica. Como acompanharam esta evolução na relação de continuidade com os bancos?

No início, os bancos não queriam trabalhar com os mesmos produtos tecnológicos. Então tive de explicar que não valia a pena, porque, se um fabricante como a Cisco produzir exclusivamente para si, vai cobrar uma fortuna. Pelo contrário, se todos usarem os mesmos produtos tecnológicos, todos saem a ganhar, porque assim há maior interacção entre os técnicos. E foi isso que aconteceu.

Temos várias áreas de especialização para diagnosticar correctamente o problema e poder dizer ao cliente onde está determinado problema. Apesar de a Velonet estar focada em telecomunicações, temos pessoas especializadas em Windows, Linux. O nosso organograma é formado por três círculos, o director-geral, coordenadores e técnico.

Não temos uma área comercial. E como evoluiu a empresa em termos de receitas?

Crescíamos entre 30% e 40% ao ano, de 2005 a 2008. A partir daí o crescimento começou a diminuir, sendo que entre 2010 e 2012 ficámos estagnados. Recorremos à banca para sobreviver à crise de 2008 e nos anos seguintes estivemos a pagar o empréstimo. Nesta crise de agora, não recorremos à banca.
Mas estamos a ressentir-nos mais, por causa da falta de divisas. Eu só em Abril é que recebi o último salário, que solicitei em Maio do ano passado. Por isso, tivemos de dispensar os técnicos expatriados, que tinham famílias no Brasil para sustentar.

O objectivo de qualquer empresa é crescer, para além das receitas, em estrutura.

Ainda assim prefere prescindir de uma área tão essencial?

Nós prezamos muito a qualidade. Hoje existem muitas empresas a actuar no mercado, apesar de Angola ter muita procura. Mas muitas são aventureiras.
Se tivéssemos um comercial, ele poderia vender mais do que eu posso entregar. Hoje, quem faz a propaganda comercial são os nossos técnicos. Consegui convencer os accionistas que era mais importante criar uma base sólida de credibilidade que pode no futuro fazer a empresa crescer menos, mas mais robusta. Tanto, que somos chamados para grandes projectos. Hoje conseguimos ter credibilidade no mercado e não temos sequer um projecto não entregue. Mas não nos preocupamos com o projecto só na entrega, mas continuamente. Acho que só iremos crescer mais quando o mercado angolano entender as vantagens da terceirização. A minha visão é de um crescimento contínuo, mas não tão acelerado.

De 2003 para cá, como avalia o vosso posicionamento no mercado?

Os clientes da Velonet têm connosco uma relação de continuidade.

Ao longo desses anos, clientes como a banca foram entregando mais projectos. Tudo o que temos capacidade de fazer, eles absorvem e às vezes geram procura para contratar técnicos. A empresa é hoje um grande sharing para os bancos.

Convencemos os bancos de que podiam terceirizar os serviços de IT, porque o banco estaria a rentabilizá-los mais. É assim que crescemos.
Temos especialistas a prestar serviços aos bancos, mas de que estes não precisam para o dia-a-dia.

Porque o core da banca não é o IT. Então não adianta contratar um técnico. Hoje temos uma equipa dentro do BAI e no SOL só para comunicações. No Brasil, a área de IT dos bancos não tem funcionários à excepção do director, que gere o contrato. A banca em Angola já começa a entender isto. Não precisa contratar ou comprar equipamentos de IT, só precisa de pagar por horas.

E em relação à concorrência, como se posiciona a Velonet?

Já estivemos entre os maiores, juntamente com a Nova Base.

Mas, antes, gostaria de explicar que a Velonet usa a tecnologia com dois objectivos: redução de custos e aumento de produtividade. Se usar a tecnologia por usar, ela vira um custo. A tecnologia tem de ser um investimento e tem de gerar resultados. A empresa é contra a filosofia de fazer gastos em tecnologia só porque se quer ter a mais nova. Se alguém pedir para instalar um projecto, que é meramente ilustrativo, não vamos fazer, porque não será concebido com o sentido de continuidade. Hoje considero a Velonet um dos maiores fornecedores de tecnologia do País. Não a nível de tamanho, nem de facturação, mas de qualidade técnica.

Então o foco está na terceirização de serviços e os técnicos?

Sim. Estamos a falar da terceirização da gestão dos serviços mais críticos dos bancos. É nisto que estamos a investir para o futuro. Era uma estratégia que tínhamos inicialmente.

Qual é a vossa política de retenção de quadros de IT?

Não temos uma política de retenção de técnicos a todo o custo. A nossa política é de aumentar o salário do técnico por cada certificação que ele adquire. O principal coordenador da nossa equipa técnica é nacional.

Temos ex-técnicos a trabalhar no INSS (Instituto Nacional de Segurança Social), Ministério da Justiça, Unitel e noutras empresas que dispensaram os técnicos expatriados e estão a contratar os nacionais, mesmo os que têm poucas certificações. É a realidade do mercado, e nós não podemos reter este quadro, porque depois setorna um talento. Além disso, temos a vantagem de esses técnicos trazerem mais clientes para a empresa. Estamos sempre a contratar e a prestar mais atenção à certificação dos quadros nacionais.

Já é possível fazer todas as certificações necessárias para se chegar ao nível de senioridade, aqui no País?

Sim. As essenciais, como o CCNA, CCNP da Cisco, o MCSA ou MCSE da Microsoft. Se um técnico tirar um CCSE, que é uma certificação de topo pode ganhar mais de 4 mil USD por mês. Poucos angolanos têm todas estas certificações. Ajudámos a Cisco a instalar a academia dentro do Sinfotec com cursos mais acessíveis e prolongados.

E em relação aos quadros estrangeiros?

Trazemos técnicos do Brasil, consoante a dimensão dos projectos, capacidade de coordenação e bagagem. Normalmente vêm os que estão quase a virar especialistas e que têm um perfil pessoal que encaixe com a cultura de Angola.

Para cada quadro expatriado contratamos um número maior de nacionais. Eu preciso que se gere conhecimento. Não adianta ele chegar aqui arrogante, nem passar conhecimento, senão não geram sinergias.

A participação no Afrobasket em 2007 e a CAN em 2010, que impacto trouxeram a empresa?

O Afrobasket foi o evento que credenciou a empresa para participar na CAN. Foi uma experiência desafiante porque fomos contratados quando faltavam duas semanas. A empresa anterior, sul-africana, tinha desistido do contrato. Na altura tivemos de duplicar a nossa mão-de-obra, e os técnicos que trouxe para cuidar da CAN foram imediatamente absorvidos pelo mercado. Estávamos a fazer a gestão técnica da ACS (Angola Comunicações e Sistemas, Lda.), um provedor para os bancos, antes da compra pela MS Telecom.

Implementámos o projecto de comunicações e identificámos quem eram os provedores de Internet em Angola que podiam responder tecnicamente àquela velocidade em pouco tempo, mas conseguimos.

Colocámos na tribuna de honra um telefone, onde estava o presidente da República, pronto para tocar no momento em que o árbitro começaria a apitar o primeiro jogo da CAN 2010.

Que desafios perspectivam para este mercado?

O próximo desafio é tentarmos desenvolver um manager server para data center, ou seja, faremos parceria com um provedor que faz a entrega do servidor, mas nós fazemos a gestão. Mas, com a retracção do mercado, ainda pode demorar, apesar de ter já acordos com alguns operadores. Mas estamos com outros projectos em curso. A Multichoice, por exemplo, chamou-nos para fazermos um projecto juntos. Acredito que a situação no País venha a estabilizar–se no que diz respeito a moeda, às transferências bancárias ao exterior, para que seja viável a importação de talentos que venham ensinar. O nosso trabalho agora é continuar o bom relacionamento com os clientes, reduzir custos e preparar a futura retoma, como fizemos em 2008.

Enquanto director financeiro da AEBRAN, como vê a relação das empresas brasileiras, entre si e com o mercado?

A AEBRAN deu um primeiro passo ao agregar as empresas brasileiras e agora está a formar-se numa confederação de empresas brasileiras com angolanas. Isto abre uma grande oportunidade das empresas se conhecerem e prestarem serviços umas às outras.

De que forma a situação do País afectou as empresas brasileiras?

Esta crise foi muito forte, não só para as empresas brasileiras, mas para todas as estrangeiras. Muitas fecharam, e não se observam acções que revertam esse quadro a curto e médio prazos. As empresas que ainda estão aqui tiveram de se restruturar e redimensionar custos.

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