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Coaching cultural: Aprenda quando deve ficar calado

03/04/2017 - 15:36, Capital Humano

Saber conduzir reuniões é fundamental para qualquer profissional com cargo de chefia.Um case study para servir de exemplo no futuro.

Por Erin Meyer | Harvard Business Review 

Qualquer pessoa que tenha passado algum tempo numa cultura diferente sabe que as normas e princípios relativos à condução de reuniões são um campo minado. Porém, embora se possa facilmente aceitá-lo em teoria, percebê-lo efectivamente, na prática, não é tão simples. A minha grande lição acerca de como não conduzir uma reunião multicultural surgiu, ironicamente, quando devia estar a dar formação a um executivo de topo da Peugeot Citroën francesa e à sua mulher, preparando-os para os ajustamentos culturais que precisavam de fazer quando mudassem para Wuhan, China.

Bo Chen, o especialista chinês que ia assistir-me, chegou mais cedo. Chen tinha 36 anos, era de Wuhan e trabalhava em Paris como jornalista.
Era uma pessoa articulada, extrovertida e muito informada. A sua função era preparar dois ou três exemplos de negócios concretos para ilustrar cada uma das questões culturais que eu ia cobrir. Comecei a sessão salientando, num quadro, as questões culturais que os Bernard tinham de compreender para transformarem num sucesso a sua estadia na China, mantendo-me atenta a Chen para poder facilitar o seu input. Porém, Chen parecia não ter nada a dizer. Quando terminei a minha apresentação acerca do primeiro desafio cultural importante, fiz uma pausa breve e olheio, aguardando os seus exemplos, mas ele não disse nada. Não abriu a boca, não moveu o corpo para a frente nem levantou a mão. Aparentemente, não tinha qualquer exemplo a fornecer.

Não querendo embaraçá-lo, avancei para o ponto seguinte. Para meu crescente desânimo, Chen manteve-se silencioso e praticamente imóvel enquanto eu fiz o resto da apresentação.

Acenava educadamente enquanto eu falava, mas era tudo; não recorreu a qualquer outra linguagem corporal que demonstrasse reações, positivas ou negativas. Eu apresentei todos os exemplos de que me consegui lembrar. Falei, partilhei e consultei os Bernard, e continuou a não haver qualquer contributo de Chen.

Continuei durante três horas. O meu desapontamento inicial com Chen começava a tornar-se em verdadeiro pânico. Precisava do seu input para o programa ser bem-sucedido. Finalmente, decidi correr um risco. “Bo”, comecei, “tem alguns exemplos que gostasse de partilhar?” Chen endireitou-se na sua cadeira, sorriu com confiança para os clientes e abriu o seu bloco, com páginas e páginas de notas dactilografadas. “Obrigado, Erin”, respondeu-me.

“Tenho, sim”. Chen começou então a explicar um exemplo claro, pertinente e fascinante após o outro. Que acontecera? Visto que os Bernard, Chen e eu estávamos a participar num programa de treino transcultural, eu decidi simplesmente pedir a Chen uma explicação para o seu comportamento. “Bo”, exclamei. “Tinha todos esses exemplos fantásticos!

Porque não interrompeu para os partilhar connosco antes?” “Estava à espera que eu interrompesse?” perguntou ele, com uma expressão de genuína surpresa. Descreveu-me a situação do seu ponto de vista. “Nesta sala”, disse, virando-se para os Bernard, “Erin é a responsável pela reunião.” E continuou:“Como ela é a pessoa mais sénior da sala, devo aguardar que me aborde. Enquanto espero, devo mostrar que sou um bom ouvinte, mantendo-me calado e quieto. Na China, sentimos muitas vezes que os ocidentais falam tão alto em reuniões apenas para se exibirem, ou então são maus ouvintes. Além disso, reparei que os chineses mantêm mais alguns segundos de silêncio que os ocidentais antes de intervirem. Vocês, ocidentais, praticamente falam por cima uns dos outros numa reunião. Eu fiquei à espera que a Erin se calasse tempo suficiente para intervir, mas a minha vez nunca chegou. Nós, chineses, sentimos muitas vezes que os americanos não são bons ouvintes porque estão sempre a interromper para apresentar os seus argumentos quando os outros falam. Eu gostaria de terfalado, se tivesse ocorrido uma pausa com duração suficiente. Mas a Erin estava sempre a falar, por isso aguardei pacientemente. A minha mãe inculcoume bem isto: tens dois olhos, dois ouvidos, mas só uma boca. Deves usá-los nesta conformidade”. Enquanto Chen falava, as razões culturais fundamentais do nosso mal-entendido tornaram-se bastante claras para os Bernard – e para mim. A experiência foi, falando francamente, um pouco humilhante, já que se tratava de uma formação transcultural que eu, supostamente, devia dirigir.

No entanto, dei por mim, desconfortavelmente, no papel de aluna. Sem dúvida, isto mudou a minha maneira de dirigir reuniões. Agora estou mais preparada para reconhecer e lidar flexivelmente com diferentes expectativas culturais relativas ao status e à comunicação. Quando modero reuniões entre participantes chineses e ocidentais, convido sempre os que falam mais baixo. Informo antecipadamente os chineses de quais são os tópicos em que vou pedir o seu contributo e aviso-os de que os chamarei individualmente para que todos estejam confortáveis e preparados quando o fizer. E, se alguns não responderem imediatamente, permito-lhes mais alguns segundos de silêncio antes de eu própria falar. Quando faço perguntas, ando em volta da mesa para ouvir, por ordem, as contribuições de cada membro da equipa.

Quanto aos ocidentais, preparo-os para falarem um pouco menos, a fim de darem mais espaço aos colegas chineses. Para mim, pessoalmente, tornou-se muito claro que a minha tendência americana para preencher os silêncios não é uma boa estratégia.

Por vezes, quando há chineses na sala, a melhor maneira de os fazer contribuir é, simplesmente, calarmo-nos. Erin Meyer é professora afiliada de comportamento organizacional aplicado à gestão multicultural no INSEAD em Fontainebleau, França. Dirige, igualmente, dois programas para executivos no INSEAD: Como Gerir Equipas Virtuais Globais) e Ferramentas de Gestão para Negócios Internacionais. É autora do livro The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (Public Affairs, a publicar em Junho de 2014).

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