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Empresas estão a falhar na identificação dos funcionários que registam maior potencial

13/03/2017 - 10:15, Capital Humano

Quando as organizações empurram os seus funcionários para papéis de gestão em que eles não prosperam, correm o risco de perder um excelente empregado.

Por Jack Zenger e Joseph Folkman*

Um empregado de elevado potencial está geralmente nos 5% de topo dos profissionais de uma organização.

Estas pessoas são consideradas as mais capazes, mais motivadas e com mais probabilidades de ascenderem a posições de responsabilidade e poder. A fim de ajudar estes empregados a prepararem-se para papéis de liderança de uma forma cuidadosa e eficiente, as empresas instituem frequentemente programas formais de alto desempenho (HIPO). Contudo, segundo os nossos dados, mais de 40% dos indivíduos que beneficiam dos programas HIPO talvez não sejam os adequados.
Recolhemos informações sobre 1964 empregados considerados de alto potencial em três organizações, tendo a sua capacidade de liderança sido medida através de uma avaliação 360º que consistia em feedback do seu gestor imediato, de alguns colegas, de todos os subordinados directos e muitas vezes de outros indivíduos que tinham sido seus colegas ou trabalhavam dois níveis abaixo deles.

Em média, cada líder recebera o feedback de 13 assessores. Trabalhos anteriores que realizáramos com estas organizações tinham mostrado que esta técnica de avaliação estava muito correlacionada com resultados organizacionais como o comprometimento do empregado, menor turnover e maior produtividade.

Porém, quando analisámos os participantes dos programas HIPO, 12% estavam no quartil mais baixo da eficácia de liderança. Em geral, 42% estavam abaixo da média. Ou seja, muito distantes dos 5% de topo a que supostamente pertenciam. Assim sendo, como foi feita a selecção destes indivíduos? O que descobrimos foi que, nas três organizações, estas pessoas possuíam as seguintes características:

1. Perícia técnica e profissional

Diz-se muitas vezes que a pessoa que tem mais probabilidade de ser promovida é o melhor engenheiro, químico, programador ou contabilista.
Ter um profundo conhecimento e perícia significa muito em termos de a pessoa ser notada e valorizada.

E é verdade que a perícia técnica é importante para os gestores. Contudo, é essencial compreender que aquilo que o leva a ser convidado para a festa não é suficiente para o manter na festa. As pessoas com capacidades técnicas mas sem capacidades de liderança precisam de desenvolver estas últimas.

2. Tomar iniciativas e apresentar resultados

Os líderes seniores de uma organização estão dispostos a subestimar a falta de capacidades de liderança numa pessoa que está consistentemente motivada e produtiva. Talvez isto não seja surpreendente – quando perguntámos a 85 mil gestores o que era importante que os seus subordinados directos fizessem para terem êxito, a sua primeira escolha era “determinação para os resultados”. Os resultados importam, mas, por vezes, um indivíduo que dá uma grande contribuição deve continuar a fazer isso mesmo, e não tornar-se chefe.

3. Honrar consistentemente os compromissos

Quando eles dizem que alguma coisa será feita, é mesmo feita. Inevitavelmente, isto cria confiança num indivíduo e uma disposição para fazer vista grossa a outras capacidades que não são excelentes. Não existe uma desvantagem aparente nesta capacidade até a pessoa ser promovida e ficar esmagada pelos muitos compromissos que assumiu. Concluímos que as pessoas que têm falta de capacidades de liderança não confiam o suficiente nos seus subordinados directos para delegar tarefas e envolver outros. Isto deixa-os atolados em compromissos.

4. Ajustar-se à cultura da organização

Além destas capacidades, concluímos que as pessoas que não se saem bem nos programas HIPO tendiam a enfatizar um traço específico valorizado pela sua organização. Uma destas organizações, por exemplo, tinha uma cultura que valorizava muito a generosidade.

Os empregados que demonstravam consideração e preocupação pelos outros eram, por vezes, considerados HIPO, mesmo que lhes faltassem outras capacidades de liderança. As outras duas organizações valorizavam pessoas que se ofereciam para novos programas e iniciativas. As pessoas que tinham essa atitude eram recompensadas com a participação no programa HIPO, mesmo que não fossem eficazes noutros aspectos do seu trabalho.

Prestar atenção ao que é valorizado numa organização pode ajudar um indivíduo a ser notado. Percebemos também que aos HIPO de baixo desempenho faltavam sobretudo duas capacidades: visão estratégica e capacidade para motivar os outros. Quando escolhem os participantes dos programas HIPO, as organizações devem procurar pessoas que mostrem possuir estas capacidades – que são muito importantes quando se sobe na hierarquia organizacional – e não colocartanta ênfase em coisas como ajustamento cultural e resultados individuais.

Para a organização existem alguns riscos em encher os programas HIPO de pessoas que não possuem, de facto, potencial de liderança. Os líderes podem ser levados a pensar que têm uma hierarquia de liderança adequada quando, na verdade, têm metade do que pensam. Igualmente mau é que a organização pode estar a negligenciar pessoas que seriam excelentes líderes, apesar de não se ajustarem ao estereótipo de um líder de elevado potencial.

A situação também não é melhor para as pessoas no programa HIPO que têm poucas probabilidades de vir a prosperar em cargos de gestão sénior.

Estas pessoas podem pensar que a sua carreira está bem encaminhada quando na verdade podem ter enveredado por uma direcção profissional que está longe de ser a ideal para eles.

Eram frequentemente pessoas que contribuíam individualmente de maneira extremamente eficaz, embora inadequados para uma posição sénior.
Estas são pessoas que a organização quer reter (e essa pode ser outra razão para terem sido incluídas no programa HIPO – talvez a gestão de topo não tenha uma forma mais criativa de recompensar os bons trabalhadores).

Quando as organizações empurram os seus melhores profissionais para papéis de gestão em que eles não prosperam, correm o risco de perder um excelente empregado e de desmotivar as pessoas, que passam a reportar a um chefe incompetente – e de as perderem também.

Mas nem tudo está necessariamente perdido. As pessoas subqualificadas num programa HIPO que aspirem verdadeiramente a posições seniores na organização devem concentrar-se em aprender e praticar os requisitos de liderança.

Acreditamos firmemente que os HIPO com deficiências de liderança podem vir a desenvolver excelentes qualidades, mas a maioria simplesmente não percebe as suas deficiências, que são mascaradas pelo facto de fazerem parte do programa. Assim, todos devem analisar honestamente o que precisam de aprender. Quanto aos gestores dos programas HIPO responsáveis pela selecção dos participantes, devem ter mais cuidado nas escolhas que fazem.

Registe-se que as empresas em todo o mundo estão com uma lacuna de talentos. Uma pesquisa do Right Management Conference Board avaliou 210 profissionais de RH de nível executivo e mostrou que 45% dos entrevistados indicaram que os líderes de negócios de sua organização não estão preparados para enfrentar os desafios comerciais que estão por vir no futuro das suas empresas.

*Harvard Business Review

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