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Guia para aprender a ser um líder carismático

02/12/2016 - 15:21, Capital Humano

Se pensa que não pode melhorar porque não é naturalmente carismático, está enganado.

Por Harvard Business Review

Jana encontra-se no palco, as palmas das mãos suadas, olhando para centenas de colegas que aguardam a apresentação da sua nova iniciativa. Bill entra numa reunião, após o lançamento falhado de um produto, para saudar uma equipa exausta e desmotivada que precisa desesperadamente da sua orientação. Robin prepara-se para enfrentar um subordinado brilhante mas de desempenho medíocre que precisa de ser posto nos carris.

Já todos estivemos em situações destas, e o que elas exigem é carisma – a capacidade de comunicar uma mensagem clara, visionária e inspiradora que cative e motive a audiência.

E como é que se aprende o carisma?

Muitos julgam que é impossível. Dizem que as pessoas carismáticas já nasceram assim – naturalmente expressivas, extrovertidas e com capacidades de persuasão. Afinal, não é possível ensinar ninguém a ser o Winston Churchill.

Embora concordemos com a última afirmação, discordamos da primeira.

O carisma não é completamente inato; é uma capacidade passível de ser aprendida ou, melhor, um conjunto de capacidades que são praticadas desde a antiguidade.

A nossa investigação junto de gestores, em laboratório e no terreno, indica que qualquer indivíduo treinado naquilo que chamamos Tácticas de Liderança Carismáticas (TLC) pode tornar-se mais influente, conquistar a confiança dos outros e parecer-lhes mais “líder”.

Neste artigo, explicaremos essas tácticas e como ajudamos os gestores a dominá-las. Tal como os atletas dependem de um treino árduo e do plano de jogo certo para vencer uma competição, os líderes que querem tornar-se carismáticos devem estudar as TLC, praticá-las religiosamente e ter uma boa estratégia para a sua utilização.

O que é o carisma?

O carisma baseia-se em valores e sentimentos. É influência nascida da alquimia a que Aristóteles chamava o logos, o ethos e o pathos; ou seja, para persuadir os outros, temos de usar uma retórica poderosa e congruente, estabelecer credibilidade pessoal e moral e então provocar as emoções e paixões dos seguidores. Se um líder for capaz de fazer estas coisas bem, pode então aceder às esperanças e ideais dos seguidores, dar-lhes um sentido de propósito e inspirá-los a conseguir grandes feitos. Vários estudos em grande escala demonstraram que o carisma pode ser um activo valiosíssimo em qualquer contexto profissional – pequeno ou grande, público ou privado, ocidental ou asiático.

Os políticos conhecem a sua importância e, contudo, muitos gestores empresariais não o utilizam, talvez por não saberem como ou por acreditarem que não é tão fácil de manejar como a liderança transacional (a cenoura e o pau) ou instrumental (baseada em tarefas). Sejamos claros: os líderes precisam de perícia técnica para conquistar a confiança dos seguidores, gerir operações e definir estratégias; beneficiam também da capacidade de punir e recompensar. Mas os líderes mais eficazes colocam a liderança carismática acima da transacional e da instrumental para atingirem os seus objectivos.

Na nossa pesquisa, identificámos as 12 TLC fundamentais. Algumas delas serão facilmente identificadas como técnicas de oratória intemporais. Nove são verbais: metáforas, comparações e analogias; histórias e anedotas; contrastes; perguntas de retórica; listas de três pontos; expressões de condenação moral; reflexos dos sentimentos do grupo; estabelecimento de objectivos elevados e transmissão da confiança em que estes podem ser atingidos. Três tácticas são não-verbais: voz animada, expressões faciais e gestos.

Um grupo de executivos europeus de nível intermédio (com uma média de idades de 35 anos) que participou no nosso treino quase duplicou o seu uso de TLC em apresentações. Em resultado, viram as avaliações numéricas dos observadores à sua competência aumentar cerca de 60%, em média. Puderam então transportar as tácticas para a sua vida profissional.

Assistimos à mesma situação com outro grupo de gestores (com uma média de idades de 42 anos) pertencentes a uma grande empresa suíça. De um modo geral, verificámos que cerca de 65% das pessoas que foram treinadas em TLC foram avaliadas acima da média pelos seus líderes, em contraste com apenas 35% dos que não foram treinados.

O objectivo é usar as TLC não apenas nos discursos públicos mas também nas conversas quotidianas – ser mais carismático sempre. As tácticas funcionam porque nos ajudam a criar uma conexão emocional com os seguidores, mesmo que nos façam parecer mais poderosos, competentes e dignos de respeito. Em grego, a palavra “carisma” significa dom especial.

Comece a usar correctamente as TLC, e é isso que as pessoas considerarão que tem.

Associe, compare e contraste

Os oradores carismáticos ajudam os ouvintes a compreender, identificar–se e recordar a mensagem. Uma maneira poderosa de o fazer é recorrendo a metáforas, comparações e analogias. Martin Luther King Jr. era um mestre das metáforas. No seu discurso “I Have a Dream”, por exemplo, comparou a Constituição dos EUA a uma “nota promissória”, garantindo o direito inalienável à vida, à liberdade e à procura da felicidade, mas notando que, pelo contrário, aos cidadãos negros, a América dera um cheque sem cobertura. Toda a gente sabe o que significa receber um cheque sem cobertura, pelo que a mensagem foi cristalina e inesquecível.

As metáforas podem ser eficazes em qualquer contexto profissional.

Joe, um gestor com o qual trabalhámos, usou uma para predispor a sua equipa a ultrapassar uma relocalização urgente. Deu-lhes a notícia, dizendo: “Quando o conselho de administração me falou disto, foi como se me tivessem anunciado uma gravidez há muito aguardada. A diferença é que dispomos de quatro meses e não de nove para nos prepararmos.” A equipa compreendeu imediatamente que estava prestes a vivenciar uma transição desconfortável mas recompensadora.

Histórias e anedotas também tornam as mensagens mais cativantes e ajudam os ouvintes a identificar-se com o orador. Mesmo as pessoas que não nasceram com jeito para as contar podem usá-las como um recurso cativante. Pensemos neste exemplo de um discurso que Bill Gates deu em Harvard, incentivando os licenciados a reflectir sobre as suas responsabilidades a um nível mais amplo: “A minha mãe nunca deixou de me pressionar a fazer mais pelos outros. Alguns dias antes do meu casamento, foi anfitriã de uma festa de noivado onde leu uma carta sobre o casamento que tinha escrito à Melinda. Nessa altura, a minha mãe estava muito doente de cancro, mas viu mais uma oportunidade de transmitir a sua mensagem e, para terminar a carta, escreveu: ‘Daqueles a quem muito se dá, muito se espera.’”

Lynn, outra gestora que estudámos, usou a seguinte história para motivar os seus subordinados durante uma crise: “Isto faz-me lembrar um desafio que eu e a minha equipa enfrentámos ao subir o pico Eiger, há alguns anos.

Apanhámos mau tempo e podíamos ter morrido lá em cima. Mas, trabalhando em conjunto, conseguimos sobreviver. E tornámos possível aquilo que, ao princípio, parecia impossível. Hoje encontramo-nos no meio de uma tempestade económica, mas mantendo-nos juntos podemos dar a volta a esta situação e ter êxito.” A história fez a equipa sentir-se mais confiante e inspirada. Os contrastes são uma TLC fundamental porque combinam a razão e a paixão; clarificam a nossa posição, situando-a em relação ao seu oposto, obtendo-se assim, muitas vezes, um efeito dramático.

Pensemos nas palavras de John F. Kennedy: “Não perguntes o que o teu país pode fazer por ti – pergunta o que podes fazer pelo teu país.”
Segundo a nossa experiência, os contrastes são uma das tácticas mais fáceis de aprender e usar, e apesar disso não são suficientemente usados.
Eis alguns exemplos de gestores acabados de treinar em TLC. Gilles, um vice-presidente sénior, falando a um subordinado directo que geria uma equipa estagnada: “O que me parece é que estás a jogar muito à defesa, quando devias estara jogarao ataque.” (Ao mesmo tempo, é uma metáfora).

E Sally, que ao apresentar-se à sua nova equipa, disse: “Pedi para gerir a divisão médica, não por esta ter a melhor localização, mas por acreditar que podemos realizar algo de grandioso para a nossa empresa ao mesmo tempo que ajudamos a salvar vidas.”

Comprometa e condense

As perguntas de retórica podem parecer batidas, mas os líderes carismáticos usam-nas muito para incentivar o comprometimento. As perguntas podem ter uma resposta óbvia ou apresentar um enigma para ser respondido mais tarde. Tomemos novamente o exemplo de Martin Luther King Jr., que disse: “Existem aqueles que perguntam aos defensores dos direitos civis ‘Quando é que vão ficar satisfeitos?’” e prosseguiu demonstrando que o povo oprimido nunca pode ficar satisfeito.

Anita Roddick – fundadora da Body Shop – usou certa vez estas perguntas de retórica para explicar a sua motivação ao iniciar o movimento da responsabilidade social. A ideia, explicou ela, “era bastante simples: como é que se tornam as empresas mais generosas? Como é que as integramos na comunidade? Como é que fazemos da comunidade um propósito social para as empresas?”

Esta táctica funciona igualmente bem nas conversas privadas. Vejamos o exemplo de Mika, uma gestora que conseguiu eficazmente motivar um subordinado com fraco desempenho, perguntando-lhe: “Então, aonde pretende ir quando sair daqui? Vai voltar para o seu gabinete, sentindo pena de si próprio? Ou quer mostrar aquilo que é capaz de fazer?” Eis outra pergunta (também empregando uma metáfora), usada por Frank, um executivo de TI que precisava de conter os objectivos irrealistas que tinham definido para ele: “Como esperam que mude um motor com o avião em pleno voo?”

Listas de três pontos são outro velho truque de persuasão eficaz porque condensam qualquer mensagem em aspectos-chave. Porquê três? Porque a maioria das pessoas consegue lembrar-se de três coisas; três é suficiente para fornecer prova de um padrão, e dá uma impressão de completude.
As listas de três pontos podem ser anunciadas – “Há três coisas que precisamos de fazer para equilibrar as nossas contas” – ou podem estar subentendidas, como na frase anterior a esta. Eis a lista que Serge, um gestor intermédio, usou numa reunião de equipa: “Temos o melhor produto do mercado. Temos a melhor equipa. Mas não atingimos o objectivo de vendas”

E esta, usada por Karin, chefe de divisão de uma fábrica, num discurso para o seu pessoal: “Podemos dar a volta a esta situação com uma estratégia de três pontos: primeiro, temos de olhar para trás para ver o que fizemos bem. Em seguida, temos de ver onde é que errámos. E, depois, precisamos de um plano que convença o conselho de administração a dar-nos os recursos necessários para fazer as coisas bem da próxima vez.”

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