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Pode o orçamento matar a estratégia para a empresa?

10/09/2015 - 15:51, Capital Humano, Gestão, Uncategorized

As pessoas que deviam traçar o futuro são sugadas pelo pântano operacional e não têm tempo para pensar o rumo.

Por Tony Golsby-Smith* | Fotografia Bloomberg

Um amigo que tinha assumido a direcção de um departamento governamental reparou imediatamente no abuso que a palavra “estratégia” sofria. “Tudo tem de ser uma estratégia para ser notado”, disse-me ele. “Praticamente, precisas de uma estratégia para ir à casa de banho.”
A segunda coisa em que reparou foi que ninguém pensava estrategicamente. Quanto mais a palavra era utilizada, menos significativa era. Era como se a “estratégia” fosse sinónimo de um processo de orçamentação interminável e mal gerido.
Idealmente, desenvolver a estratégia deve ser empolgante: a elaboração da estratégia tem que ver com criar um futuro para a sua organização e envolver o seu pessoal nesse processo. Mas, demasiadas vezes, o monstro do planeamento do orçamento carrega uma organização com informação, burocracia e regras intermináveis. Omonstro não cria coerência. Não cria energia. Não incentiva as pessoas. Não admira que as empresas tenham dificuldades em inventar produtos, serviços e futuros.
Assim sendo, como é que a estratégia se pode libertar do monstro do planeamento do orçamento?
Reenquadre a estratégia como uma história. A estratégia não tem que ver com racionalização ou melhorar as operações actuais ou as estruturas organizacionais. Não se trata de um orçamento, um plano anual ou resolver um problema específico. É uma história comovente sobre a descoberta das possibilidades por concretizar da empresa. Trata-se também de imaginar um grande objectivo e criar formas de alcançar esse objectivo.
Separe o processo de planeamento estratégico da orçamentação. Todos os líderes têm duas funções: gerir a operação tal como existe hoje, e também repensar a organização para que possa sobreviver e prosperar no futuro.
Estes são dois trabalhos distintos. O sistema de planeamento orçamental e de negócios ajuda a organização a gerir as operações actuais, mas também extrapola para um futuro próximo. O sistema estratégico, por outro lado, enfrenta um futuro incerto e distante e imagina um estado futuro desejado. Quando as duas actividades são combinadas, o processo de orçamentação forte e orientado para os dados pode subjugar o processo mais frágil (mas igualmente importante) de decisão de estratégia.
Sugiro a criação de dois sistemas separados – um para a estratégia, outro para o orçamento. O de decisão de estratégia deve focar-se em construir o “argumento” da empresa – a sua razão de ser, a sua declaração de valor, as suas metas e ambições para o futuro. Este sistema tem horizontes de tempo mais longos, e o seu orçamento deve ser retirado de um fundo de investimento dedicado a esse fim. Osistema de orçamentação, por outro lado, deve ser construído em torno de indicadores de desempenho-chave com horizontes de tempo mais curtos.
Reserve tempo e espaço para a estratégia. Muitas vezes, as mesmas pessoas que deveriam estar a traçar o futuro são tão sugadas pelo pântano operacional, que não têm tempo para pensar no rumo da empresa. Recomendo que dedique um a dois dias por cada trimestre para reunir com os melhores pensadores de toda a empresa e ter uma conversa estratégica sobre a empresa fora da mesma.
Tendo estas conversas e separando as operações da estratégia, poderá conseguir colocar a sua empresa a inventar um novo e fantástico futuro. Quando isso acontecer, estará a pensar estrategicamente.
Harvard Business Review//Dinheiro Vivo

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